Former ses managers à manager dans un environnement de travail augmenté par l'IA : par où commencer ?

Qu'est-ce que l'IA change dans le travail du manager ?

Des gains de productivité inégaux. Une étude publiée dans le Quarterly Journal of Economics (Brynjolfsson, Li et Raymond, 2025) a suivi 5 172 agents d'un service client équipés d'un assistant d'IA générative. Le nombre de demandes traitées par heure a augmenté de 15 % en moyenne, avec de fortes différences : les agents les moins expérimentés ont gagné en vitesse et en qualité, les plus expérimentés ont peu gagné en vitesse et légèrement perdu en qualité. Deux personnes au même poste peuvent donc tirer des bénéfices très différents des mêmes outils.

Du temps libéré qui ne se réaffecte pas tout seul. Quand une tâche est accélérée, le temps gagné n'est pas automatiquement réinvesti dans des tâches à plus forte valeur. C'est au manager de décider de son usage avec l'équipe.

Des questions de responsabilité. Quand un collaborateur s'appuie sur une recommandation produite par l'IA, le manager doit fixer des règles claires : quelles sorties doivent être vérifiées, par qui, et qui valide la décision finale. Pour les systèmes à haut risque, l'AI Act impose que le contrôle humain soit confié à des personnes disposant des compétences, de la formation et de l'autorité nécessaires (article 26).

Des enjeux d'équité. Si un collaborateur produit plus vite grâce à l'IA, le manager doit choisir : lui confier davantage de travail, former les autres pour réduire l'écart, ou revoir la répartition des rôles.

Quelles compétences managériales développer ?

Évaluer la qualité des sorties de l'IA. Un manager qui ne sait pas repérer une erreur dans un document produit avec l'IA délègue en pratique son contrôle à l'outil. Cette compétence correspond à la vérification de l'information, au cœur de la maîtrise de l'IA attendue par l'article 4 de l'AI Act.

Redéfinir les objectifs et la mesure de la performance. Quand l'IA prend en charge une partie du travail, les volumes produits deviennent un indicateur moins fiable. La qualité des décisions, la pertinence des vérifications et la valeur ajoutée au résultat brut prennent plus de poids.

Accompagner les inquiétudes. Certains collaborateurs voient l'IA comme un levier, d'autres comme une menace pour leur emploi ou leur expertise. Le manager ne peut répondre utilement que s'il comprend lui-même ce que les outils font et ne font pas dans les métiers de son équipe.

Maintenir le lien humain. Créer de la confiance, repérer les signaux de démotivation, donner du sens aux décisions : ces compétences ne sont pas nouvelles, mais elles prennent plus de place quand une partie des tâches est automatisée.

Quel cadre juridique le manager doit-il connaître ?

Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, l'introduction de nouvelles technologies fait partie des sujets sur lesquels le CSE est informé et consulté (article L2312-8 du Code du travail). Pour un système d'IA à haut risque utilisé sur le lieu de travail, l'employeur doit aussi informer les représentants du personnel et les salariés concernés avant sa mise en service (article 26, paragraphe 7, de l'AI Act). Ces obligations relèvent de la direction, mais le manager doit savoir qu'elles existent pour répondre aux questions de son équipe.

Quels formats de formation pour les managers ?

Les managers disposent de peu de temps et attendent des réponses à des situations concrètes. Trois formats s'y prêtent :

• Des sessions courtes à partir de cas réels : chaque manager apporte une situation vécue, analysée en groupe pour en tirer des principes d'action.
• Le codéveloppement entre pairs : des petits groupes de managers se réunissent régulièrement pour partager leurs pratiques et construire des réponses adaptées au contexte de l'organisation.
• Le mentorat inversé : un collaborateur à l'aise avec les outils accompagne son manager dans leur prise en main.

Qu'est-ce qui ne fonctionne pas ?

Une formation qui explique comment « l'IA va transformer le travail » sans partir de la situation des managers produit surtout de l'anxiété. Les managers ont besoin de réponses précises : comment évaluer un collaborateur qui utilise beaucoup l'IA, comment réagir face à un refus d'utiliser les outils déployés, comment fixer des objectifs qui tiennent compte des gains de productivité sans pénaliser ceux qui maîtrisent moins bien ces outils.