Comment bâtir une politique de formation alignée sur la stratégie d'entreprise ?
Une politique de formation alignée sur la stratégie d'entreprise part de deux questions simples : quelles compétences l'organisation doit-elle avoir dans 18 à 36 mois pour exécuter sa stratégie ? Et quelles compétences a-t-elle aujourd'hui ? L'écart entre ces deux réponses définit le plan de formation. La plupart des politiques de formation échouent parce qu'elles partent du catalogue disponible plutôt que des besoins réels.
Pourquoi la plupart des plans de formation ne servent pas la stratégie
Il existe une déconnexion structurelle entre les processus de planification stratégique et les processus de planification de la formation dans la majorité des organisations. La stratégie est définie au niveau du COMEX, en général sur 3 à 5 ans. Le plan de formation est construit par la DRH ou le service formation, en général sur 12 mois, à partir de remontées des managers et d'un catalogue de prestataires.
Ces deux processus se rencontrent rarement. Le résultat est un plan de formation qui reflète les préférences individuelles des managers et les offres disponibles sur le marché, plutôt que les priorités de transformation de l'organisation.
Étape 1 : partir de la stratégie pour identifier les compétences requises
Chaque axe stratégique de l'organisation implique des compétences spécifiques. Une stratégie de digitalisation des processus implique des compétences en gestion du changement, en utilisation d'outils numériques et en analyse de données. Une stratégie d'internationalisation implique des compétences linguistiques, interculturelles et réglementaires. Une stratégie d'innovation produit implique des compétences en design thinking, en agilité et en gestion de l'incertitude.
La première étape consiste à lire le plan stratégique de l'organisation et à en extraire les 5 à 10 compétences qui conditionneront son exécution.
Étape 2 : évaluer les compétences présentes
Une fois les compétences requises identifiées, il faut évaluer le niveau actuel de l'organisation sur chacune. Cette évaluation peut prendre plusieurs formes : entretiens avec les managers, auto-évaluation structurée par les collaborateurs, tests de connaissances ou de compétences, ou analyse des données HRIS (mobilité, promotions, résultats d'entretiens d'évaluation).
L'objectif n'est pas la précision, mais l'identification des zones de risque. Quelles compétences stratégiques sont absentes ou insuffisantes ? Combien de collaborateurs en ont besoin ?
Étape 3 : construire le plan à partir des écarts
L'écart entre compétences requises et compétences présentes génère automatiquement les priorités du plan de formation. Chaque action de formation doit être justifiable par son lien avec un écart identifié.
Cette logique change profondément la façon dont les budgets formation sont défendus. Plutôt que de justifier un budget par rapport à l'année précédente ou par rapport à un benchmark sectoriel, la DRH peut justifier chaque euro de formation par son lien avec un risque stratégique identifié.
Étape 4 : mesurer et ajuster
Une politique de formation alignée sur la stratégie doit être évaluée sur les mêmes indicateurs que la stratégie elle-même. Si l'objectif stratégique est d'augmenter le chiffre d'affaires à l'international de 30 % en trois ans, les indicateurs de la formation doivent inclure le nombre de collaborateurs formés aux langues et aux pratiques commerciales internationales, et l'évolution de la performance des équipes concernées.